发布时间：2023.04.06 09:38作者：大企管理
提升中层领导力有两个基本点
第一、选对人
选对人是提升中层领导力的第一步，必须“进入有门槛，出去有标准”。“进入有门槛”即划分中层管理者类别，不同类别设定不同的准入条件以便精准培养。“出去有标准”即对不同类别的中层管理者设定不同的合格标准，促使其主动学习。
根据“二八原则”，选择20%左右绩效好、潜力高的A类中层管理者纳入关键人才后备梯队，作为当下标准对标未来领导力标准（领导力模型），系统化提升领导力；对于70%绩效良好但潜力一般的B类中层管理者，对标当下领导力标准，补齐短板即可；对于剩余10%绩效差、潜力低的C类中层管理者，通过员工晋升或外部招聘，进行人才换仓。
第二、用对法
○理清差距
差距源自中层领导力现状与未来标准的落差。企业高层管理者将识别优秀中层管理者的方法定为领导力标准，该标准既是设计提升中层领导力项目的起点，也是项目后期评价的依据，所以该标准要符合企业战略和文化。
企业可借助第三方咨询公司，也可内部构建，通过访谈和共创整理出8～12条识别优秀中层管理者要点和标准，随后如照镜子般对比每位中层管理者的现状，确定其存在的差距，一方面引发各中层管理者的自我觉察和改善动机，另一方面确定后期提升中层领导力的要点和方法。
○解决有道
明确中层管理者的差距后要对其进行区分，大致分为有知识漏洞、技能欠缺、忽略成员个性、改进动力不足四种类型，不同类型的差距解决手法不同。
一是增加知识储备
这不仅包括应知应会的岗位知识，还有能帮助中层管理者决策的外部资讯与先进理念等。一些大企业在提升中层领导力时强调要“开天窗”，即加强中层管理者对经济趋势、行业动态、跨界竞争、先进管理理念的理解以开阔视野。比如华为在人才培养时强调“构建开放型人才金字塔、与世界交换能量”，不仅引进高端人才，还引进先进理念。
对此，企业可邀请相关专家，通过成本低、收效快的集中培训来提高中层管理者的知识储备。为了检验学习效果必须设置考试环节，要求中层管理者提升思维高度，根据学到的先进管理理念和成功企业的管理经验等，结合本企业实际情况提出改进建议并落实。视野决定思维高度，若中层管理者目光短浅则会导致其进取心不足、迷失方向、影响决策质量。
二是锻炼专业技能
很多培训负责人认为培训完成后，中层管理者就能改进绩效，实则不然，因为仅拥有知识而没有转化为自身技能并不能就此改善绩效。知识转化为技能必须有足够的经验积累，届时从量变到质变，实现知识向技能的转化。中层管理者改善绩效要经过“知识学习-经验积累-技能提升-绩效改善”的过程。
没有经验积累就无法获得技能提升，积累经验的方式有学习转化计划、轮岗、导师辅导、挂职锻炼、行动学习、接受挑战性任务、岗位比武等。只有拥有丰富的实战经验，提高实操能力，才能改善绩效。
三是管理风格适配成员
很多高层管理者会陷入一种困惑：把一位资历和经验都很丰富的人员引进团队后却绩效平平，问题出在哪？
识人用人当中，有一个维度叫合格性，即外在的知识和技能达标；另一个维度叫适配性，即内在的个性特质与团队需要吻合。
有些高层管理者喜欢“聪明”的下属，外向型性格的人思维活跃、善于表达，符合其偏爱的特性，所以团队成员几乎全是外向型性格。但这种性格的员工也有弱点，即落地性差，最终该团队无法取得高绩效。
一位中层管理者曾问笔者：他这种性格最适合领导什么性格的下属？这个问题本身就是一个认知误区，不是哪种性格的管理者最适合领导哪种性格的下属，而是对不同性格类型的下属应该采取不同的领导方式。
中层管理者应该知己解彼，主动调整自己的行为风格，适配不同性格类型的下属，可以使用DISC等行为特质测评工具，认知自我、扬长避短，同时认知下属，用人之长、容人之短，最终实现知人善任、人尽其才，提升自我领导力。
四是改变内在动机。内在动机属于冰山模型最深处，很难改变。很多人希望通过说服或培训来改变他人动机，这是非常低效的，因为很少有人能改变他人想法，除非自己愿意改变，过多的说服只会引发对方的逆反心理。
采用教练式的提问或许会带来更好的效果，教练式提问能引发对方的思考，促使其自我觉察，从而自我改变。
比如大企管理在授课时遇到一位部门总监，他长期使用命令式的管理方式，造成团队氛围沉闷、工作效能难以提高，下属成长缓慢、创造力不足。他虽参加过很多领导力培训，但领导风格依然保持原样。
当大企管理问，您理想中团队最佳状态是什么样子？对团队目前的工作现状满意吗？您的上级采用哪种领导方式才能激发您的潜能？您采用哪种领导方式能激发团队成员的潜能？您需要做出哪些调整才能充分发挥团队最佳效能？经过此次对话，他开始反思自己的管理方式。三个月后笔者听到反馈，这位总监的领导方式大有改善。
○责任回顾
在提升中层领导力项目中，各中层管理者的直线上级是第一责任人，培训负责人是项目的推动者、制度的建立者、资源的协调者。
如果将培训比作戏台，培训负责人是搭台者，中层管理者的直线上级才是主角。在提升中层领导力中，提出需求、辅导跟进、考核评价都需要中层管理者的直线上级和更高层的业务领导参与完成。培训负责人不能推卸责任，也不能越位。
○创造价值
培训价值的高低决定能否赢得高层领导者支持，培训负责人要多倾听他们的诉求，多汇报其关注的结果，避免繁复的汇报过程。
比如一家企业年度经营会议中，人力资源负责人向总裁汇报上年度培训的人数、评分、关键人才测评方法等，被总裁现场批评，因为他希望听到关于明年新业务核心团队组建的进度、与同行相比本公司的人才竞争力如何等相关事项，以此作为其决策的依据。所以，要给高层管理者反馈团队创造的价值和其所关注的事务。
大企管理是一家致力于提供管理咨询与培训服务的企业。我们拥有完善的产品体系，包括多种培训项目和管理咨询服务，涵盖了企业的关键领域。通过我们的培训项目，企业的高层经营者和中层管理者可以提升领导力和管理能力。而我们的管理咨询服务则包括战略规划、组织优化、人力资源管理、财税管控等多个方面，为企业量身定制解决方案，帮助实现可持续发展。此外，我们还提供管理托管服务，助力企业实现长期发展目标。作为中国民营企业管理咨询的引路者，大企管理将继续以高品质、高价值的服务，帮助客户实现成功，并成为帮助中国民营企业做大做强的综合服务商。与我们一起，共创更加成功的未来！
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