发布时间：2021.10.13 11:20作者：大企管理
在一家企业中，中层管理者扮演中流砥柱的角色，所担任的重任无与伦比。那么企业应该如何培养中层管理者呢？一起看看吧！
第一、组织的高度重视。
这不仅是CEO和高管应该重视的核心工作，全体管理层也应该认识到领导能力对企业成功和实现组织目标的重要性。在担任首席执行官时，他将40%的时间用于与人力资本相关的工作，40%的时间投入到培养领导能力的工作中，为公司培养了强大、稳定、富有成效的领导团队。
在很多公司，一名优秀的职员晋升为总经理这样的管理层后，没有成为优秀的经理，甚至在新的岗位上不合格、无能。这与组织对培养领导能力的漠不关心有关，当然也包括他自己对个人职业规划管理不好。现在我们都太关心数字、市长/市场份额、利润率、业绩等了。从数字上看，这个晋升的职员可能非常优秀。但是经过对领导能力的充分调查和训练，具备了培养团队人力资本的成果吗？(更重要的是，如果组织不把领导能力，人力资本培养成管理团队的核心业绩指标(KPI)，无论是中层领导能力还是整个组织的领导能力，都将面临严峻的挑战。
第二、组织要有长期培养领导能力的过程。
例如，许多公司都有中层的继任计划系统(或接班计划)。职业发展具有指导作用，可以使中间领导能力的培养成为持续的过程，而不是短暂的形式。该过程可以制定定制的职业发展计划，如定制的职业发展计划、多种培训和特定的工作分配，从而与企业战略保持一致。
第三、以行为为标准定义领导力的特性，同时考虑“创造数字”和“创造价值”。
在具有组织重视的情况下，确立培养目标和系统性培养过程后，如何成功培养中层领导能力成为关键，其中如何衡量和评价领导能力高低又成为问题的关键。很多跨国公司都在用行为标准来衡量，包括设计能力模型、分类公司价值、分析设计，以及规定与每个价值相对应的特定行为。分解和量化优秀标杆领导人应具备的特性。这样才能有衡量的行为标准，带领经理或培养者的行为，根据公司认为的“正确方式”制作数字，实现业绩和销售额，同时创造与公司文化相匹配的价值。而且，在此过程中，创造培养高效团队的人力资本价值。第四，将公司期待的领导能力与全方位的管理实践相结合，谋求领导能力的提升。
也就是说，公司在培养领导能力时，要将其与公司雇佣政策、激励政策、晋升政策、360度业绩评价体系相结合，以此为依据确定年度及长期补偿福利，最大限度地发挥领导作用。如今，很多职业经理人阶层将焦点放在自己任期内能够实现的短期目标上，缺乏必要的使命感和责任感，往往为公司的长期发展培养持续的领导能力。同样，作为股东、董事，需要有足够的愿景，将组织的人力资本培养、人力价值创造等战略目标分为各个阶段的KPI，而不是只关注销售、利润率、市长/市场份额等数据。
如何培养中层管理者，更有效
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