如何缩短新人培养周期，尽快成为熟手，快速复制人才？

判断一个企业管理水平好不好，是否拥有核心竞争力，主要看什么？看这个企业人才培养体系是否健全、完善，很多企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。

韩国三星的李秉户曾经说过：“我自从三星创业以来，一直以五分之四的时间来吸收、训练人才，我一直坚信，企业的成败就在于员工的素质”。

多数企业的人才培养周期太长，培训成本过高，员工进入企业属于“野蛮”式成长，员工在企业中“自生自灭”。而随着人员流动愈来愈烈，企业培训机制的不完善，无法确保新员工快速上岗，新员工技能不熟练，超时加班，导致员工身心健康问题，并加速员工的流失。没有经过良好训练的员工是公司最大的成本，那如何缩短新人的培养周期，使新人尽快成为熟手，快速复制人才呢？

一、选对人

一个员工从不会到会，从不愿意到愿意，往往是公司成本最高的时候。所以选对人就很重要了。选人的成本要远远小于育人的成本和用人的成本。如果在选人方面，准确率高一点的话，会节省后面的育人成本以及用人成本。那怎么选对人呢？我有几个建议。

1、适合的人

选人不是挑选优秀的，而是适合公司的人才。

2、认同感

人才要为我所用的关键点是什么—认同。认同这个行业，认同这家公司的文化、价值观、理念，认同老板的风格。只有认同才能产生驱动力。

3、胜任能力模型

销售人员有销售人员的胜任能力模型，财务人员有财务人员的胜任力模型，生产人员有生产人员的胜任能力模型。我们要把这个胜任能力模型提炼出来，倒推过来去招聘胜任岗位能力的人才。

4、不要轻易下放招聘权

有很多中小企业的老板自身就不太重视对人才的招聘。人是七分选三分育，所以还是需要企业的一把手参与进来的。初试可以让中高层管理骨干去面试，但是终试必须老板做决定。尤其公司规模小的时候，每一个员工进入公司，我认为都应该老板做最终的面试。因为只有老板知道企业要的人是什么样的人。

这里分享一个模型—star面试法华为一开始的面试成功率大概是在30%左右，也就是说70%的人都是不适合的。用了star面试法之后，它的面试成功率达到了70%。"STAR"是SITUATION(背景)、TASK(任务)、ACTION(行动)和RESULT(结果)四个英文单词的首字母组合。

1、SITUATION(背景)

在新人面试的时候，通过不断提问与工作有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

2、TASK(任务)

其次，要详细了解应聘者在特定背景之下，都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，他所做的这些任务和我们工作的匹配性，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合我们所空缺的职位。

3、ACTION(行动)

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的执行力、工作方式、思维方式和行为方式。

4、RESULT(结果)

最后，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。通过这个结果学到了什么，总结了哪些经验方法，下次如何去改进？

通过这四个部分，我们基本对应聘者了解的比较详细了。运用star面试法会更容易选出对的人，适合我们的人。

二、能力提升

对员工的培训，更应该关注哪些部分？才能让员工快速上手。高层、中层、基层员工的胜任能力模型是不一样的。高层的胜任能力模型是他的领导力、战略能力；对中层的要求就是管理力，人际沟通力和执行力。基层的要求就是操作能力、岗位能力和基础的动手能力、执行力。今天我们就谈基层员工，我们必须要通过两个维度来做一个分解。

1、意识形态

我们对员工的培训要关注：公司文化、核心价值观、规章制度、工作标准等等，这些都要有一个系统的培训和训练。让员工有好的态度和意愿加入到新的工作当中。

2、技能方法

要基于知识方面对员工进行培训，了解公司产品。那如果这个员工是销售人员的话，我们还要有销售知识的培训、行业知识的培训以及边界知识的培训。通过这些知识培训，我们就可以快速帮助员工提升，真正实现他的业务路径。最后，还要通过不断的训练，来提高员工在实际工作中的技能。训练的方法有三种，第一种叫演练，第二种叫复盘，第三种叫通关。我在线下的课程当中会有详细的阐释。

三、降低能力要求

既然这个人进来了，我们怎么通过降低对他能力的要求，还能完成同样的事情。管理需要依赖人，但是同时要降低对人的依赖。用个例子来说明：

麦当劳雇佣三流的人，用了二流的机制和制度，用一流的标准和体系做出标准化的东西，在全世界开了4万多家店。为什么麦当劳开店速度这么快，而且更容易复制呢？炸薯条2分45秒，汉堡厚度七公分，可乐温度零上四度；打扫厕所的时间15分钟，检查人、监督人等的岗位职责都有明确标注。通过这些标准化的要求和流程，就降低了对人的要求，严格按照工序来，就不会出大的差错。

所以通过工具模型、流程和标准，就可以做一个简单的控制了，可以达到想要的结果。善用工具是提高管理效率很好的一个方法。规范流程和标准，以降低对人的要求和依赖。这样也会加快新人的适岗能力，快速成为熟手，因为对人的要求和依赖没那么高了。

滴滴在刚起步的时候，先在北京西客站说服了12辆出租车司机，作为他们平台上第一部分司机。滴滴的业务员在促成滴滴司机的时候，方法也很简单：第一，不会对滴滴司机造成损失。第二，滴滴司机装一个软件的话，每个月能增加几百到1000多块钱。第三，我这边有台电脑，通过USB接口连接你的手机，软件就可以上传到你的手机上。用这样的销售流程和销售工具，简化了整个滴滴的销售动作。

所以不可否认的是，一家企业，如果你真的要去规范，要去强大，让你的员工要更快的成为熟手，你必须要借助工具模型、流程标准的力量，降低对人的依赖，起码是降低对初级人员的依赖。

四、分工

通过分工来把一件很难的事情，做出拆解、切割，让不能胜任的人也能胜任。如果公司要做大，或者让员工快速的上手，变成可复制性，一定要借助分工的力量。在企业的内部分工中，简单的方式就是横向的部门配置。生产部门，研发部门，财务部门，营销部门，运营部门等，专业的人做专业的事，形成一种平行的配合。当然也形成了一种纵向关系。比如总经理管理事业部总监，事业部总监又管理一线的部门经理，部门经理又管一线的主管，主管又管一线的员工，这叫纵向管理。纵向是命令链，横向是水平分工，企业通过横向和纵向的分工管理，提高了效率，也降低了成本。

第一，降低了内部的转换成本。第二，可以形成规模效应，对每个人的培训和复制变得更加简单了。第三，可以提升内部效率。第四，降低了对人员的要求。有了分工的成熟度，更容易上手了。

这就是工作的流程的切割或者拆解。但分工是伴随着企业的规模来的，企业规模很小的时候，不需要做太详细的分工，企业的规模越大，分工应该变得越精细。

五、老带新

也就是老员工带新员工的形式，也是快速的提升新员工成长的一种方式。对于辅导技术，我有几点建议：

1、阐明意义，做这件工作的价值和意义是什么？要讲清清楚。

2、我说，你听；你说，我听。我做，你看；你做，我看。

我说，你听：师父把整个工作的流程、关键点讲一遍，讲完以后确认新人是否理解清楚。你说，我听：徒弟表述整项工作，师父在旁边做记录，看徒弟的表达是不是有疏漏、哪些地方需要改进。我做，你看：师父做基本的操作，徒弟把整个过程做一个详细的记录，用心去了解。你做，我看：在徒弟做的过程中，师父观察指导。当新人重复很多次动作之后，这个人基本上就会变成熟手了。

在人才高速流动、“快鱼吃慢鱼”、95后员工愈来愈多的今天、您还坚持“十年树木，百年树人”的人才培养观点吗？老板们，缩短培训周期，快速复制人才，才能赢得市场竞争！