发布时间：2018.11.23 11:30作者：大企培训
在今天，你会看到，一些企业在变化中不断寻找机会、掌握机会。可是，也有些企业本来非常优秀，在遇到变化的时候反而没法应对。因此，所有人都要关注的一个非常关键的话题是：企业组织管理遇到一个巨大的挑战，这个挑战不是说你的商业模式够不够好，有没有市场机会，也不仅仅是激活个体的问题，组织真正要面对的挑战，我们称之为“驾驭不确定性”。
为什么要注重组织体能？一个团队的作用要通过体能显现出来。组织体能就是一个业务团队的战斗力或作战力，一个公司的战斗力强不强，就取决于组织体能。组织体能是区别于其他竞争对手的核心竞争优势，真正的同质化竞争就区别于组织体能。
组织体能的三个关键点：
1、骨干人数
骨干就是彼此信任同时能够完成任务。彼此信任即忠诚，骨干信任老板，同时老板也信任骨干。真正的团队就是关键时刻有能够信任的人顶住困难。骨干人数不只是简单的干部。比如有些空降兵干部，短时间建立不起信任度，虽然有能力，但是意愿度低。在很多中小企业中，一定是意愿比能力重要。如果不信任，就没有意愿。所以组织体能的第一个关键点就是骨干人数。老板在建立团队初期就要有意识的培养骨干，这是一个组织很重要的支撑点。
2、优秀员工
公司人均产能以上的员工就是优秀员工。今天讲的优秀员工是从战斗力角度讲：超过平均业绩的员工越多，说明产能就越高，组织体能显现的就越强大。业务团队就是用业绩衡量。优秀员工和骨干的差别就在于忠诚，优秀员工未必会信任公司。所以优秀员工并不能全部转化成骨干，有些优秀的人是留不住的，在他工作期间发挥最大的价值就可以了。真正的销售团队可进可出，但要保证进的人比流失的人多，才有机会。企业一定要经营组织经营人，但要清楚为了什么经营人。
3、管理水平
如果公司员工优秀、骨干人数充足，最终绩效却很低，是因为管理水平太弱。把管理分为四个关键点：魂道术器。魂，更多是讲为什么；道，讲是什么；术和器，告诉你怎么做。只有魂道术器的结合，才能打造出一高竞争力的团队，具体可以参考之前的文章《如何打造一支高竞争力的销售团队？》术和器的问题，利用工具和方法控制，是很容易解决的。最难解决的是魂和道的问题。管理不是全部，如果没有骨干和优秀员工，管理没有用。很多公司制定了很多制度却没有人落实，主要原因就是缺乏骨干和优秀员工。
不能为管理而管理。有一些企业家问我，有的员工很优秀，业绩也很高，但平时总说消极的话，抱怨公司，抱怨上司，甚至还会带动其他员工，该怎么办？这要看公司规模，公司规模小，当然要留住，因为利大于弊，他给公司带来了业绩；公司规模大，那就杀鸡儆猴，杜绝这种现象。所以管理是动态的，没有标准的，而不是简单的工具和方法。真正的管理没有对错，要围绕目标进行。
建立销售团队要从这三个关键点出发。
众所周知，中层是企业管理的核心力量，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。中层干部是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”——但中层的问题往往也是企业老板们最头疼的。中层觉得自已最委屈最累，高层觉得中层执行力不够，基层觉得中层瞎指挥。既然中层领导是企业中连接战略层和操作层的核心纽带，是打造一流企业执行力的中坚力量，因此如何培养、提升这些中层管理者的领导力是企业关注的重点。
一流的中层：有忠有能——重用（将自己当做栋梁，是公司的中流砥柱，主动承担公司的责任）。二流的中层：有忠无能——培养（将自己当作“夹心饼”，被动完成工作）。三流的中层：无忠有能——利用（处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成）。末流的中层：无忠无能——不用。
那怎么去选中层管理干部呢？中层管理干部的特质有哪些？
1、 持续学习的热情
选择一个优秀的中层，首先要看他有没有进取心，一个人的能力、技能好培养，知识也好培养，但事业心和进取心是很难去培养的。凡事都争第一，这样的管理者会自然而然的带动企业的业绩。所以要从源头上抓起，选择一个愿意学习的人担任中层管理干部。
2、正确的价值观和正向的思维
一个价值观正确、正向的管理者会给团队带来积极的能量，这是非常重要的。很多管理者是无法激励下属的，因为他本身就是负面的、消极的，所以很难做到正确激励与引导。德不配位，必有灾殃。如果把企业比作成气球的话，中层管理者的负面和抱怨就像是一根针。吹气球很难，但扎破气球只需要一根针，这根针有可能就是中层管理干部所说的那句话。
3、在利他中完成利己
很多中层管理干部，不能获得下属的支持或者下属不够力挺他，根本原因是什么？是他并没有想着如何去成就他的下级。人都是互相成就的，当你成就下级的时候，下级反过来就会成就你。我们评定一个管理者做的好坏，关键是要看他的下属。如果下属很优秀，这个管理者一定是很棒的。如果他的下属很平庸，这个管理者肯定也很平庸。也就是之前文章说的《辞退100个平庸的员工，不如辞掉一个平庸的管理者！》所以作为一个管理者不断要去成就自己的下级，在利他中完成利己。
4、具备鉴别千里马的眼光
千里马常有，而伯乐不常有。如果一个企业的员工大量流失，那说明这个企业的管理层出现了很严重的问题。很多员工辞职都是因为和直属上司存在分歧。不管是在初创型公司还是在成熟企业，一个优秀的中层管理人必须具备慧眼识英雄的眼光，不能因为个人喜好而扼杀一位有潜力的员工。而发挥员工优势、激发员工潜力，促进员工发挥出他的价值，才是一个优秀的中层管理人应该做的事情。因才制宜，才是关键所在。
5、扬起马鞭充当“车夫”角色
作为中层管理者，不仅要有果敢的决策力，还要具备整合资源，组织协调的执行力。当整个团队完成复杂庞大的工作程序时，由于每个人想法不同，努力方向不一。就好比几匹马朝不同的方向拉车，不但到不了终点，马车可能随时被破坏。这个时候就需要一位有经验的“车夫”—中层管理者，扬起马鞭来指导控制这种局面，协调资源、明确方向，向目标努力，这也是一种高执行力的体现。马云曾说：“一流的创意加三流的执行，不如三流的创意加一流的执行。”再一次印证执行力的重要性。
组织体能的感觉就像“电”，企业电量有多足，就决定你的销售量有多大。老板要让组织充满电量就要不断充电，培养骨干人才，也就是刚才讲的这几个关键点。真正的关键人才可遇不可求，大部分的人都是绵羊，怎样把绵羊变成狮子是要基因转化的，这就是充电的过程。
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