为何身为管理者，却丧失了对团队的期望？

　　缺乏对团队的期望，成为普遍现象

　　说到期望二字，好像很简单，但在许多团队中却成为了很奢侈的事情。

　　如果你问一位管理者：“你对团队未来是否有期望？”

　　他一定会回答：“当然有了。”

　　但如果继续问：“有什么期待呢？”

　　他就会变得期期艾艾起来。

　　多数管理者当然都希望自己的团队未来更好，但他们并没有明确的期望，主要因为两点：

　　第一、管理者没想法，对眼前的指标已经不堪重负；

　　第二、有过期望，团队做不到，伤心了，以后没有期望就没有失望；

　　仔细想来，这两点背后有同样的深层次因素：

　　管理者把自己孤立起来了，他们仅仅把自己和职位责任挂钩起来，却并没有将自己和团队融合起来，潜意识里，员工是员工，管理者是管理者，拿着不同的绩效，担着流程里不同的责任而已。

　　也许你会说，管理者太难了，一开始充满抱负，在现实中被迫变得简单粗暴，想不了那么远那么多，完成KPI就好。

　　这都没错，但是你想在未来变得更加卓越，请读读下面老胡分享的三句话。

　　第一句话

　　期望，不是对他人的要求，而是自己的修行。

　　管理，作为学科也好，职能也罢，都被误解成了单方面“对待下属”的手段方法。

　　这是误解，也是管理者内心的惰性使然，似乎用点方法工具就可以让团队成员自发地行动并获得良好的成果。

　　事实显然不是这样，那些不断追求管理工具的人，却没有找到关键的那点：

　　首先是对自己有期望，对自己的管理。

　　管理者谈到期望，往往这样说：

　　“我期望团队成员能够自发学习、对工作高要求，不断创新”；

　　“我期望整个团队执行力不断加强，指哪打哪，并且有自己的想法”；

　　“我期望团队今年的KPI能够被完成且超越”；

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　　这些期望都很美好，也的确应该如此，但最大的问题是：管理者们对团队的期望，甚至远远地超过了对自己的要求。

　　当期望没有达到时，应该想到这样一句话：

　　“行有不得，反求诸己。

　　所以，每位管理者要自己开启修行，而非一昧要求下属。

　　第二句话

　　就算抱怨的是事实，但谁能替你改变？

　　是员工对上级抱怨多，还是上级对下级抱怨多呢？

　　员工们加在一起的数量肯定多，但就个体的频次和数量而言，以老胡接触数百家企业中高层管理者的经验来看，管理者对下级的抱怨可谓无时无刻，无数抱怨。

　　圣人很少，管理者也是普通的人，难免对自己不满意的地方产生抱怨。

　　但问题在于，你是管理者，你要为整个团队的现状及将来发展负责，就必须要采取有效的行为。

　　而抱怨仅仅是恶化自己心情、没有任何产出的行为而已。

　　敢于面对现实，这六个字说起来简单，是管理者需要磨炼方能获得的素养。

　　因为，即使你抱怨的都对，但谁能替你改变呢？

　　管理者必须自己找到有效的行为，去改变能改变的一切。

　　记得一位市场部负责人很无奈的说：“胡老师，您看我多不容易，下面这些人交来的方案总是质量这么差，基本的分析都做不到，打回去三四次都不合格。”

　　老胡侧过头，看到了办公室外面的员工区域，看着他们工作时的表情，就像头上顶着一片乌云，想必加班是少不了，更麻烦的是提交时被批的压力。

　　老胡很清楚这位市场部负责人的沟通方式，提交的方案翻看后，拍在下属面前：“你觉得这个可以吗？方案有没有亮点？策略还不够……”下属往往一脸懵却不断说：“我知道了，马上改”。

　　要怎么改变这个现状，解决方法其实很清楚，但管理者们往往陷入这样的“抱怨”游戏中难以自拔。

　　记住，能改变的，只有你自己开始采取有效的行动。

　　第三句话

　　团队并不等于所有的人，不要滥用你的期望！

　　老胡经常说：哪个优秀管理者的内心不是被伤得千疮百孔？

　　没有人愿意受伤，但谁让你是管理者呢？

　　管理者们往往头痛的问题，就是把某些问题混淆为整个团队的问题，将某些人的问题等同于整体的问题。

　　要知道，团队并不等于所有的人。

　　不明白这一点，就会被一些琐碎的问题所影响，类似于晕轮效应。

　　企业组织很难具备像政府、军队那样的强制性环境，对人只能影响而难以彻底改变。

　　过去的团队管理特别强调一致性，组织中的成员因为各种目的加入进来，他们的动机不一样，组织的力量让他们不管什么动机都能按照一定的规则来行事。

　　但忽略了一点：动机的差异，决定了行事的效果。

　　基于现实，老胡习惯将组织中的人分为四层，搞清楚了这四层，再回头看看团队，也许管理者们将不再焦虑。

　　第一层简单交换

　　有的人，只想用自己的时间、体力来换得一份收入，等价交换，他们并没有想要努力拼搏和发展，按照要求和指令做事，就是他们心里的职业化状态。对于组织而言，就是某个位置有人而已。

　　对处在这一层次的人，大谈公司愿景、工作价值，是几乎无效的。能按时下班，有点奖金，反而是他们最满意的事。

　　第二层价值交换

　　组织里不可能拥有所有的人才，也不可能立刻培养起来，所以需要以一定的代价到外界去招募相应的人才，要注意的是，这个“一定的代价”其实是不符合组织管理者的内心的，比他们愿意支付的水平高出不少，只有这样才能吸引到人，但不代表他们真的愿意，管理者们也想着有一天用更低的代价来取代他们。

　　而这样的人，也不一定指望自己在新的组织里能干多久，他们也很清楚自己是因为拥有某种经验或技能，才赢得这份报酬。

　　他们往往会用旁观者的眼光来看待身边的一切，开口闭口喜欢说：我以前……

　　如果不能让他们融入当下的团队，即使花费资源对他们提供培训，却会被他们认为是负担和麻烦。

　　对他们而言，富有竞争力的薪酬是最有意义的，因为他们总是不时在招聘网站上看看自己价值几何。

　　第三层培养和挑战

　　组织里一定有这样的人需要管理者去发现，他们愿意不断学习和突破，愿意被派往新的项目或区域，渴求快速的提升。

　　这样的人获得培养机会时，会非常珍惜。

　　组织发展不可能都靠外部挖人，一定要在核心领域里面找到愿意接受培养和挑战的人，借助第二层人才的价值来带领他们，甚至可以说，第二层人员就是为第三层人员成长起来之间的过渡期准备的。

　　第四层融入共生

　　管理者更要发现这样的人，愿意与企业共同发展，把自己的职场发展甚至人生的重要部分都与企业关联在一起。

　　这种人往往对企业所在的行业、产品有强烈的兴趣，或者在关键时刻得到了组织的帮助而心怀感恩之心，或者在组织中不断体验到了成长的过程，甚至他们毫无理由地就是喜欢在这里工作，从而产生了浓厚的归属感。

　　这样的人可能在高层，中层，也可能在基层，也许并不出众，管理者需要把他们识别出来，倾斜资源，关注他们，在他们的能力范围内提升到尽可能好的水平。

　　老胡分类四层人，其实他们是动态的，从第一层可以不断升级到第四层，也可能暂停在某个层次，但分类对于管理者的意义是巨大的。

　　对于第一层和第二层的人，除非他们有朝第三层转化的趋势，否则不需要投入过多的精力，用机制来解决，资源交换合理即可，但往往是这两层人员出现的问题困扰了管理者，甚至磨灭了管理者原本应该有的期望。

　　要记住，关注整体效能不等于关注所有人的效能，关注团队问题，不代表关注所有人的问题。

　　你必须将期望赋予第三层、第四层的人，才有可能有所收获。当你把精力和资源聚焦到他们身上的时候，就会变得轻松，因为对于他们的问题，与推动组织变得更好，是一致的。

　　结束语

　　管理是很有趣的。

　　有趣的地方并不在于如何去管控他人，而是从自己的改变开始，能通过好的理念和工具，体验到不断变好的一个过程，并由己及人，带动更多的人变得更好。

　　管理，并不是一个仅仅由管理者才学习的知识，而是所有人所需。