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如何建立从0到1的企业内培训系统？

发布时间：2022.02.14 10:50作者：大企管理

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　　总的来说，一切不能以提高人才效率、降低人力成本为目的，最终落地的教育体系都是无用的纸上谈兵！

　　因此，构建企业内部教育体系的核心须建立在可以实现的基础上，深入的目的是尽可能提高人的效能，降低人力成本。

　　首先，企业人才培养的基本目的是满足员工当前和未来的工作能力要求，建立人才梯队。

　　因此，企业人才的内部教育体系主要应从以下几个方面进行

　　1、精炼能力模型

　　以业绩优秀的职员为样本提炼各类别的能力模式，可以分为具体素质、专业能力和管理能力三个方面。

　　2、制定职务等级和职务标准

　　将每个类别从低到高分为3-5个职位级别，根据能力模型制定每个级别的在职能力标准是人才培养的目标。

　　3、课程体系开发与教育讲师开发

　　根据各级任职能力标准，制定适当的知识、技能培训课程，并准备考试题库。

　　通过内部培训和外部招聘，选拔企业各课程的知识讲师、技术监督，形成足够的师资队伍。

　　4、建立教育实施机制

　　建立需求分析、课程实施、效果评价、设施管理、成本管理、学分机制等教育实施机制，确保课程的有效实施和效果的实现。

　　现在，我从实战的角度亲自分析一下如何构建一个完善的内部教育体系。

　　最近，一家国有集团公司(以下简称“A公司”)希望建立集团层面的教育体系，有力地支持未来战略目标下的人才培养工作。

　　A公司总部目前采用财务管理模式，各二级公司的培训管理水平参差不齐，培训管理还存在很多问题。具体如下：

　　通过充分的沟通，提出了构建A公司教育体系的“一、二、三、四”思考。

　　第一、把握一个起点，即“实现培训体系建设服务组织战略目标”

　　组织能力的建设方向是由组织战略目标决定的，培训系统是人才管理系统的重要组成部分，为实现战略目标提供了充足的人才供给。

　　第二、必须明确两个前提问题

　　"目前A公司教育工作处于什么成熟阶段？""目前A公司教育工作处于什么成熟阶段？"

　　纵向来看，明确当前A公司教育工作的成熟度阶段是把握教育体系建设工作重点，进行第一次和第二次区分的前提。以A公司为例，目前的培训工作在内容上具有很高的业务相关性，但品牌人才项目不足、重复更新不足、精益。从培训反馈来看，公司的年度培训计划完成情况还可以，但高水平的关注和员工培训满意度一般。基于这一现实，与行业内的“教育体系成熟度(TCMM)”五阶段模式相比，A公司处于教育成熟度的“管理级”阶段，无法有效地支持快速增长期组织的业务需求。

　　下一步要建立“教育设计”“教育资源”“教育运营”三位一体的“专家”教育体系。

　　第三、需要整理的三条信息：A公司是“过去现有的教育资源、当前教育工作的问题、未来教育工作预计达到的要求”。

　　对于公司a，这三项信息如下：

　　过去的资源库存包括但不限于课程资源、讲师资源、可参考的培训管理系统等。

　　当前的工作疼痛分析既包括组织层面对自上而下培训工作的不满，也包括员工层面对自下而上培训工作满意度的改善。

　　今后想要达到的效果包括建立系统、定义总部和分子公司培训管理的工作界限和程序规范、通过资源共享调整在线协作方法、形成信息化培训管理工作模式等。

　　第四、通过教育体系最终产生的四项成果：构建A公司的“教育体系发展计划教育要求和评价体系教育资源体系教育的运营管理体系”。

　　在这四大成果中，教育系统发展计划侧重于方向和路径问题的解决，教育需求评估系统侧重于教育工作的重点和效果。培训资源系统重点解决培训实现的可能性问题，而运营管理系统重点解决系统运营自我管理和优化问题。四样东西同时起作用，少不了一个。

　　上面列出的“一、二、三、四”是A公司在构建教育体系之前需要明确思考的重要问题，也是重视教育体系构建和实施方案的关键。

　　教育系统是动态平衡的系统。包括调整培训课程体系和培训讲师、如何激励学员培训意愿、如何开发和管理培训供应商、如何将培训课程的内容转换为工作流程和标准化的操作文档。这些都是教育系统需要考虑的。制定并实施相关制度。