发布时间：2020.05.22 15:02作者：大企培训
在顾客的咨询过程中，总经理总是这样感慨。“我们现在不缺乏资金，不缺乏技术，不担心市常唯一的不足是人才。公司的5年计划是设立多个分公司或业务部门，这意味着我们需要领导能力或企业家团队。”
“公司已经进入了更大的发展时期，关于企业人才不足的问题似乎也更加迫切。”一段坦率的发展时期，这家企业的王经理再次向我问好，他叹气道：“说实话，这个问题5年不到就困扰了我。”王总说了半天，也无能为力。“我身边连最好的副经理都没有。天天不忙那就是忙，哪里有精力去关心人才培养的事呢！”
领导者真正要做的是什么
王社长遇到的混乱实际上不是例子。许多快速增长的民营企业，管理基础薄弱，缺乏企业的系统管理体系，公司内部的大大小小的事情都成为了“案例”，总经理“亲政”、“特别部署”，因此这些“王总”经常被关在很多日常行政事务中。虽然喜欢好的想法，但一方面专业化的人才没有实行，另一方面没有权力注意自己，就应该放任不管。“越忙，越混乱，越忙”的不良循环的怪圈形成了。显然，一个企业的核心领导人不是“突击队队长”或“消防队队长”，要把自己从日常琐事中解放出来，那么一个领导人真正要做的是什么呢？
俗话说，“领导素养”，从内部选拔或培养人才，或从外部引进专业经理人等，需要明确规定标准。对外职业人才主要通过背景调查、领导潜力测试选拔。对于现有经理，可以综合评估“绩效、质量能力、领导潜力”三项，将评估结果分布在三维9网格评估模型中。现在业绩好、素质好、领导能力强的人才显然是企业需要优先培养的人才。企业也可以根据鉴定结果找出预备人力的不足，并制定针对此的改善方案。
绩效评价：根据公司的绩效评价体系或系统实施情况，反映了当前职位上后备人才的实际工作绩效，现有管理能力和工作能力是最有说服力的客观证据。素质能力评价：通过360度访谈、360问卷调查等，评价后备人才的素质能力，了解后备人才在当前工作中的能力。
根据彼得原则，人才总是倾向于被提拔到无能的位置。相反，公司选拔的是能胜任本职工作的人才，然后通过职业更换、卸任经验等，强迫他们从“安慰员”中减去，不断适应新的工作岗位，从无能的新手到适当的能力，接受训练，然后根据需要进行强化的短板重新安排其位置，素质能力评价和成果评价也将每年参与人才增长的伴随轨迹。
领导潜力评估：需要对后备人才进行领导潜力评估的原因是部分领导要素难以通过后天培养，更多是内在的或长期的生存和学习环境影响。因此，在确定预备候选人时，预先选择具备这些核心领导要素的人员，提高公司预备管理人员培养的效率。
经过上述综合评价和评价，公司选拔的后备人才业绩符合上市公司的要求，能力特性上具有领导潜力，然后在后备人才没有进入领导岗位的情况下，必须通过一系列教育活动，使其具备基本的领导能力和能力。
培养领导能力：根据前面提到的3-d？9阶段动态评价后备人才，发现其领导能力的差距，制定目标能力发展计划，并确保外部教育、内部案例研究、实践活动、职务更替、在职运动、特别项目等各种形式的领导能力训练、培训、逐步加强和提高现任领导的能力，尽快提高综合素质，确保公司首席执行官的经营行为和想法符合公司要求。
今天的选择决定了明天的成果。“10年树木，100年树木”这句老话，如果今天老板没有拿出足够的精力来培养人力的“增长”，如果管理日程上没有提到人才阶梯的建设，人才短缺问题将越来越严重，只能严重制约企业的发展。
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