如何成为称职的HR中层管理者

　　一个企业要不断发展，就必须有一个明确的战略，战略决定以后，干部才能决定。在企业中，干部队伍的建设和管理，已成为企业经营管理的一个重要基础性工作。特别是基层中青年干部的建设和培养，更是像华为、阿里巴巴这样的大企业都极为重视，并集中力量进行，这些大企业，基层中青年干部近百分百是公司自己培养的，可见中层干部的重要性。

　　因此，毛主席语录说：“政治路线确定以后，干部就是决定因素。”对于一家公司来说，起关键性作用的干部队伍通常占到公司队伍的20%，正是这20%影响着整个团队，甚至创造了公司80%以上的价值，建设好这20%的核心员工，才能把整个公司的团队搞好。

　　本文从中层管理人员的价值观出发，探讨了中层管理人员的作用，中层管理人员的来源，中层管理人员的角色定位，主要工作。

如何成为称职的HR中层管理者

　　中层管理者的轴承作用

　　在企业组织结构中，企业组织可以划分为三个管理层次，即决策层、中间层(或执行层)和操作层。机构的层级划分通常是一个金字塔式。在这一金字塔结构中，作为决策层的管理者通常被称为高层管理者，执行层的管理者是中层管理者，而操作层的管理者是基层管理者，不同层级、不同岗位的管理者，在组织运作中发挥着不同的作用。

　　作为中层领导，在公司中起着承上启下的重要作用，向上传达员工的工作动态和意见建议，下达公司指示和安排。

　　假如把员工当作公司的轮子，中层的领导就是轮子上的轴承，高层决策的策略就像方向盘，把握住方向，再好的方向盘把握住了，轴承坏了，就像公司的这辆车一样。在企业内部，中层干部具有承上启下的作用。

　　中层管理者的作用，具体可归纳如下：

　　一、处在一个承上启下的位置。在一个单位中，中层干部上有领导，下有员工，在一种上中下游、宏观和微观的结合点上，既要当领导，又要当战士，既当指挥员，又当战士。一个项目的推进，不仅要靠领导的正确决策，更要靠中层干部抓落实。

　　二、处于执行层的地位。企业领导人员做出决策，关键是要通过中层干部去推动，去落实，通过实践来实现。特别是一项正确决策的实施，最终能否取得预期的效果，与基层干部中如何贯彻执行和落实有很大关系。

　　三、处于骨干地位。中层管理者是一家公司的业务骨干和中坚力量，其能力水平总体上较强，综合素质较高，代表了一家公司干部队伍的整体素质和对外形象。

　　四、当上参谋助手。中层管理者不仅要做好上情下达，还要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导决策提供参考。提供足够的第一手资料供高层决策。

　　这里当然只讲中层干部的作用和重要性，一个公司的高层自然很重要。但作为企业高层一般不会出问题，如果高层出了问题，剩下的就玩完了，不必再谈了。

　　第二、中层干部来源：自强

　　如前所述，中层干部作为企业内部的承担者，既要发挥作用，又要发挥作用；既要发挥作用，又要发挥作用，既要发挥领导作用，又要发挥表率作用；如果中层干部出了问题，不仅会影响整个公司的执行力，而且会降低员工对公司的忠诚度和信任度，因此中层干部的选拔培养就显得十分重要。

　　根据企业的实践经验，中层干部不能空降，必须是从基层员工中走出来的人，是公司自己培养出来的队伍，当这些中层干部都是从一线培养出来的，他们就能更好地了解基层员工心中的想法，需要什么样的支持，更能得到他们的信任。中层管理者能够与员工打成一片，正确地传达公司的价值观和愿景，解决员工的问题，获得最大的安全感和成长空间，具有天然的优势，员工队伍不断壮大，公司才能更好地发展。

　　前面说过，像阿里巴巴、华为这样的公司，都是培养自己的基层干部，我们可以借鉴他们的做法，但最后还是要根据自己的实际情况，设计出一套自己的培养路径和方法，来建立自己的干部队伍。

　　经验是，怎样培养自己的干部队伍，要有三个把握：

　　第一、选好基层干部，首先要选认同公司价值观或与公司志同道合的员工作为培养对象。只有价值观相同或志同道合的员工，才能在观念和认识上取得一致，中层干部在传达公司理念和核心价值上，必须与公司保持一致，这样才能执行能力强，才能形成团队战斗力。因此，符合公司价值观的员工就是值得作为核心干部来培养的员工。

　　第二、要选择业绩好的员工培养为核心干部。也就是说，要选择能够打赢这场仗的干部，像华为这样的企业，要选择在一线有成绩的员工担任干部，在工作实践中培养干部，而不是在书本上培养干部，要以实战效果来检验他的能力。

　　第三、与此同时，也要选一些能打胜仗的干部来培养干部，使每一位干部都有“创造业绩”和“领导团队创造业绩”的经营意识，这是一个组织企业自然的经营基因，如果这样的业绩基因能传下来，就不必担心整个公司的核心价值、组织绩效没有实现。而通过这样一种能打胜仗的干部培养机制，企业也可以形成“能上能下的师徒制”，从而更加有效。

　　把那些自我成长的欲望强，自我驱动的员工培养成干部。领导干部，尤其是中层干部，不仅要做领导，还要做执行，要有足够强的自我驱动力，才能推动整个团队的成长，如果自我驱动力弱，能力差，就很难带领团队完成高绩效的任务。

　　中层干部的角色定位与主要工作

　　作为一支承上启下的团队，中层干部是公司经营成功的关键。中层管理者能力强，敢于担当，善于担当，将成为全公司落实具体工作的重要动力。相反，如果中层干部的角色定位有偏差，出现了错位，整个公司的执行力也会卡住这一中间环节，导致工作“上不来，下不去”，成为公司工作的“瓶颈”。

　　中层管理者角色错位表现在三个方面：

　　一、领土意识

　　有的中层干部长期在某一板块工作，很重视自己的职位，很有优越感和控制欲。自以为是的业务板块，是自己的地盘，不让更高一级的领导插手自己分管的业务，有时把自己负责的业务板块放在其他协同业务板块之上，要求其他协同业务板块支撑得很好，而自己协同业务板块配合得很少。

　　与此同时，对本部门的工作，喜欢一个人说了算，不允许本部门的同事主动与其他同事沟通，也不重视团队的能力和智慧。

　　二、民意代表或意见领袖

　　在日常工作中，公司或者高层管理者都会委托中层干部来执行管理职能，所以中层干部要对公司和高层管理者负责。但也有一些中层干部由于不负责任，经常犯错。尤其对于公司的企业文化，以及与公司有关的制度管理，冲突的表现更为常见。有的中层干部为了在工作中深得下属的信任和支持，有时就更多地表现出意见领袖和民意测验的特点，随时随地站在下属的角度，对上级领导提出不合理的要求，不自觉地把自己定位为意见领袖和民意测验的代表。它会给企业文化灌输和执行执行执行落地带来障碍。

　　三、把自己当作一个普通的职员

　　有的中层干部，只把自己当普通员工看，根本就不起作用，把自己当“传话筒”，不敢担责，不想也不善于调动部门员工的主动性和积极性，对于中层干部要起到带头组织管理的作用，更没有做到。有的干部“不求有功，但求无过”，“混日子”成了“官场”，只靠自己的一些经验和资历，不靠能力推动工作。这一现象在一些大型企业和国有企业中所占比例当然会更大。

　　上述中层干部角色错位的三种表现形式，虽不具有普遍性，但偶尔或个别地出现，也会形成示范效应和破坏效应，对公司整个干部队伍的管理产生消极影响，进而影响到公司的整体绩效。

　　中等教育合理的角色定位，体现在以下七个方面：

　　中级经理是组织的中流砥柱，兼具部属与领导的双重身份，一方面作为部属在组织中领导部属完成上级交给的各项任务，另一方面作为经理在领导部属完成本部门工作的同时，也在接受上级的领导。因此，中层管理者有以下7种角色定位：

　　一、规划人员

　　中层干部应该清楚地了解公司的总体战略，这样才能使本部门的工作始终符合公司的战略。与此同时，中层干部也要牢记本部门的年度工作目标，能够根据目标制定具体的执行计划和实施策略，并把总体目标分解到每一个人身上。

　　二、执行者

　　中层管理者要明确团队和各岗位员工的职责，并将其准确传达到基层每个员工，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。因此对中层干部来说，明确的职责和工作要求是履行好职责的基础。在中层干部中，确立和完善岗位职责和工作要求也是一个基本内容。

　　三、问题解决机构

　　出现问题时，中层干部应该怎么想，怎么想？比简单地提出一个问题要好。中层管理者要把职责范围内、权限内的问题解决掉，如果能力不够，还要向上级提出解决问题的办法和方案。

　　四、模特儿

　　中层管理者是自我驱使和自我实现欲望最强的群体。自管和引导个人与公司共同成长，保持个人成长速度跟上企业发展步伐，通过良好的自我管理，为下属树立榜样，起好表率作用。

　　五、管理者管理人员

　　作为管理者，中层干部应不断建立和完善管理制度，严格执行，不畏艰险，严格管理，有效监督。

　　六、领导者和表现伙伴

　　做一个团队的核心，领导一切，不管是做事情的方式还是思考的方式，中层干部都要做一个领导者。与此同时，作为一个与员工共同工作的绩效共同体，你和员工之间的关系也是平等的，你的绩效取决于他们，他们的绩效取决于你，中层干部也要从下属的角度考虑问题，及时帮助下属制定绩效改善计划，提高其能力。

　　七、教练

　　身为下属的领导者，不仅要带领下属完成业绩，提高业绩。在工作过程中，帮助下属提升其业务知识、技能和工作能力。在这个意义上，中层干部就是教练。

　　一场比赛，一场比赛

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