怎样才能快速培养中层管理者呢？

　　这篇文章以“如何挑选干将”，“如何培养干将”为起点，用两步法帮助你快速高效地建立一支属于自己的战斗队伍，方便你在企业中获得应有的价值感和尊严。

怎样才能快速培养中层管理者呢？

　　一、如何培养中层管理者：选对人的关键在于"材料"，基因好了，就有可塑性。

　　一般的选材要考虑到候选人的特点、态度和配对程度三个因素。

　　第一讲特质：一个人的特质是某一方面是否有发展潜力的基础。

　　试着想象一下，如果你想找一个能爬树的人帮你摘香蕉，你会选择猴子还是选择猪？可以想象，在身体正常的情况下，挑选一只猴子肯定是明智的选择。尽管近来猪肉价格高涨，母猪会生小猪，让你赚更多的钱，但是你现在需要的是香蕉，所以毫无疑问，选择猴子是正确的。

　　对于“储备干式”的选择，我们也是首先要考虑的，这个人是否具有你负责的部门的工作背景，包括：a.教育背景，如专业、学历；b.工作背景，如曾经服务过的公司在行业中的地位；c.能力水平，即过去在行业中做过的成功案例，这是证明他是否具备培养潜质的重要因素。

　　第二讲态度：即他们工作的动力和对待问题的态度。

　　如果你要培养的求职者在工作中经常抱怨，做事拖拉，在利益面前不分青红皂白，不懂得分享；而在困难面前，不是想着如何解决问题，而是埋怨不支持他们的外部环境——市场环境不好，相关部门不支持，资源不足，时间紧迫，潜台词是这一切都是问题无法解决的原因，我也没办法，那你们就当心了。

　　所以，当你在储备自己的队伍时，一定要从多个方面了解这个人的人生观、价值观等等与归因态度有关的因素，以便至少能挑选出一个能认真钻研业务，积极迎接挑战的好苗子。

　　最终的结果就是匹配，即满足你的欲望，激发你去培养他。

　　备份干粮也是你选择干粮的重要因素。想象一下，如果你看到一个人讨厌，交流的频率不一样，你给他讲体育频道，他给美国大片分析，上下不一致，思维方式不一致，怎么能迅速达成共识，达成默契？

　　有鉴于此，我们在挑选队友时，一定要选择那些与我们价值观相近、行为方式相似的人，这样便于我们更好地开展工作。

　　也许有人会说，这不就是让我们去找一个喜欢吹牛、喜欢把领导当傻瓜，却不做实事的人吗？

　　本人观点：选材必须与自己的价值观相近，这样沟通方便，如果担心选不到的人可能会流于形式，那就结合自己的个性和工作态度，对这三个项目分别从1分到10分进行评分，并根据自己的人才梯队建设需要，决定几个人才梯队的人选。

　　[摘要]培养得力干将，选才很重要，它需要全面评估候选人的特质、态度以及与你的匹配程度，综合评分，进行排名，从综合评分前几名的候选人中挑选合适的后备力量，更有利于快速建立属于你的团队。

怎样才能快速培养中层管理者呢？

　　二、如何培养中层管理者：培训的三个步骤：明确目标，达成共识，确定目标，分步骤，强力指导，再跟进。

　　1.明远见达成共识，说白了就是让那帮兄弟知道跟着你有肉吃。

　　它要求你为他们描绘一个美好的蓝图，同时为他们制定一个职业规划，让他们对未来有一个清晰的认识，知道跟随你能得到什么，需要做什么努力，承担什么责任和义务，以及如何配合你的工作。如此相互间便有了共识，那么工作也就有了动力了，自然你带教的速度也就越快。

　　2.确定目标，采取分步骤，有计划地进行教学，以提高效率。

　　在你们达成一致意见后，你们需要为这帮兄弟设定成长目标和成长计划。尤其要注意的是，目标和计划要与公司战略相结合，与部门工作计划相结合，毕竟培养“后备人才”就是要帮助你解决问题，帮助你更好地完成部门事务。

　　假如你所设定的“后备干将”培养的速度远远低于你所在部门的发展需要，那将直接影响到你在本公司的工作，并最终影响到你的升职和成长，因此，制定一个切合实际的目标分解的学习计划非常重要，并且直接影响到你的教学效率。

　　3.强力指导，重拳出击，扶上马。

　　在制定出具体的培训计划后，我们就需要给他们提供具体的辅导和指导。一般而言，我们可以通过以下三个步骤：

　　步骤一：在感情上建立师徒关系，或在工作和业余交流中建立亲密关系。

　　如果公司有师徒文化，那么你可以选择招一两个你比较看好的储备干将，拜你为师，次之就好，但是你想要培养他们，你可以把他们分配给那些现在已经是你的得力干将的人来带教，这种情况与我们中国传统的家庭文化或血缘文化很相似，这种方式对于培养出的得力干将来说具有情感上的粘性，这需要在解决部门具体问题时，更容易主动合作。

　　如果贵公司没有师徒制的组织文化，那么你就可以运用工作项目制来指导其开展工作，同时利用工作以外的时间，通过团建或户外活动来培养自己的情感，边教边培养自己的情感。

　　步骤二：思维模式的培养帮助他们迅速掌握相关领域的技能

　　通常的引导步骤是：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看，然后结合具体工作结果反馈，指导改进，遵循PDCA循环原则。

　　例如，你教他怎样倒顾客的水。先说明倒水给顾客的要点，水温在多少度，水杯在杯子的高度，端水给顾客时的语言及动作注意事项，讲完后，可以做一个示范，进行模拟，将相关的操作要点边示范边讲解。当演示完成后，你让这个储备干把要点讲给你听，然后模拟演示给你看，当这些动作完成后，你再进行批改，让他再练几遍，从而加深他对工作要点的记忆，从而有助于他迅速掌握相应的节奏。

　　步骤三：认真跟进，检查自己对实际技能的掌握情况，便于筛选或有针对性的指导。

　　在我们为储备得力干员提供培训之后，我们需要追踪他们的技能的实际应用，这样我们就能评估和验证他们的学习能力。此时若有相关项目，可让它参与，给它充分的锻炼机会。

　　假如我们发现这个人在特质、态度和与我们匹配的程度上与我们事先的认知有偏差，我们就需要及时地将他们边缘化或清除掉，以免影响整个团队系统的发展。

　　假如我们通过培训和项目锻炼来开发这些储备，那么我们就可以加强他们的培养力度，在工资、职位提升方面倾斜，让他们尝到甜头。这一方面证实了我们在其起步时的愿景共识，另一方面也为其他犹豫不决、犹豫不决的人做了示范，从而促进您对“得力干将”团队的建设。

　　[摘要]要想快速带教好我们的后备军，我们首先需要就远景价值观和职业规划达成共识，同时为它制定学习目标，并细化到每个阶段，然后采用三步训练法对它进行指导和筛选，这样我们就能培养出符合我们团队价值观，与我们团队价值观一致的“后备军”。

　　[摘要]要想迅速培养得力干将，就必须严格甄选人才，同时对具有发展潜力的人才进行远景管理、目标管理、过程带教等形式，使他们的工作技能和感觉迅速得到提升，只有这样，在需要人才支援或任务攻坚时，才能有自己的干将，才能有自己的队伍去打仗干事业。

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