发布时间：2023.02.16 11:56作者：大企管理
如何构建战略绩效管理体系
战略绩效管理体系和业务流程目标体系是实施企业战略的两条腿。没有这两条腿，企业就无法前进，企业的战略目标永远是悬在空中的美好愿望。下面是由大企管理带来的《如何构建企业战略性绩效管理体系》。欢迎阅读。
第一步、将战略定义为一个绩效评估系统
梳理一个公司的战略肯定是不可能的。定义战略的主要任务是确认战略问题，明确企业愿景和战略目标体系，分析外部环境和行业，分析内部资源能力，确立总体战略和经营战略，分析核心竞争力或关键成功因素，设计职能战略和战略实施方案。经过第一步，我们对企业的战略体系有了充分的把握，绩效管理是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步、分解重点工作
平衡计分卡用于从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度分解关键工作。平衡计分卡的四个维度有其内在的逻辑关系。一个企业组织，除非是从事公益事业的组织，追求最大的财务效益，财务效益谁来创造？也就是客户。如何赢得客户必须依靠良好的内部运营，企业不断的自我学习和成长是提升内部运营能力的手段。
第三步、分解关键因素
采用组织功能分解法(快速法)分解关键因素。企业价值链通常包括六个主要价值链，包括R&D、采购、生产、营销、销售和服务。除了主要价值链之外，还有人力资源、信息技术服务和行政支持等辅助环节。我们只是按照企业价值链的主链和辅助环节来分解支撑公司战略目标实现的关键因素。
第四步、绘制战略地图
战略地图绘制的思路就是利用价值树。分解方法采用逐层分析的方法，将企业的战略目标按照自上而下的财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度的逻辑关系逐层分解。
财务层面主要阐述公司经营行为产生的可计量的经济成果，体现公司对股东价值的增值。在客户层面，重点是公司期望的客户和细分市场，以及部门如何满足内外部客户的需求。在内部运营层面，重点是公司必须擅长哪些核心业务流程，符合公司的价值观，才能在目标市场吸引和留住客户，满足股东对财务回报的预期。学习和成长的重点是组织和员工为了赢得竞争而需要具备的核心知识和创新精神。
第五步、将关键因素转化为绩效指标
例如，一个公司财务水平的关键成功因素是提高净资产收益率，因此净资产收益率是其关键的业绩指标。在设计关键绩效指标时，企业必须考虑可测量性和获得这一关键绩效指标的成本。当成本过高带来的管理改善效果不是很明显时，那么可以不采用这个绩效指标。
第六步、明确部门任务考核指标分解到部门的过程中，需要明确的部门任务作为指引
在定义一个部门的使命时，要注意以下几点:首先，使命不是简单的职责叠加；其次，使命是各部门对公司战略的支撑点；
最后，重点是描述该部门的价值、意义和作用。这个过程是和各部门领导反复协商讨论的过程。各部门的使命一定要让各部门的负责人信服，为第七步落实公司和各部门的指标打好基础。
第七步、落实公司和各部门的指标
各部门是实现公司战略的承担者。在设计部门指标时，要根据平衡计分卡，对企业战略实现的结果和过程并重，以年度指标和月度指标进行综合设计。
第八步、设计部门的每一个岗位都是公司有机整体中的每一个细胞
公司是否有活力，事业是否蒸蒸日上，关键在于每一个细胞岗位的员工是否有积极性和主动性。所以设计好每个岗位的指标要素才是最重要的。岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时考核指标是岗位主体通过努力可以达到和提高的。
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