发布时间：2020.08.28 10:50作者：大企管理
高层职员到中层管理人员，职务变了，工作重心变了，如果把“工作”放在首位，不了解其重要性，就会出问题。许多中层管理者抱怨说，员工缺乏责任感、积极性和执行力，但是事实却植根于他们自己。
反动派把中间层比喻为“三明治蛋糕”，夹在上级、同事、下属之间，内部和外部不讨好。活动家们将中间层比作树干，它连接着企业的根茎和叶子，为企业的发展提供源源不断的养料。
中级干部的优劣可以用不同的理由来判断。深入地研究中层到底在做什么，应该做什么，将有助于提高整个中层管理干部的业绩。
第一、学习调整占位符
许多中级干部都不是阶级出身。大多数人都长期在基层工作。由原来的职位提升为高颜值、高素质的职位——主管，此时大多数中层人员都没有意识到，自己的工作技能也随着岗位的变化而改变。此时，常有的事故高度还没有达到主管的高度，还习惯站在职员的高度思考问题，结果把事情搞得一团糟。
打靶很重要，工作当然也很重要。由于我们是中间干部，所以要做中间干部该做的事情，在考虑问题的时候要学会定位，在思考问题的时候要把自己的思想水平提高到主管或总经理的水平。具备全局意识和综合能力是影响企业绩效的重要因素之一。身为中层管理人员，因为衡量我们工作的标准，不在于个人工作成绩的好坏，而在于你所领导的团队的整体绩效。
成为领导者，关注目标。就像游泳一样，看着前方，不要撞着池壁，要知道。经理们只关注一些小事情，就会忘记整个部门的目标，丧失创造力，或至少会逐渐耗尽。
第二、在部属与主管之间找到最佳结合点
在管理方面有个小故事，说两只刺猬在寒冷的冬天互相取暖。他们都有刺，近处有，远处有。经过不停的探险，他们终于找到了最适合自己的地方——不仅可以互相取暖，而且保证彼此不被对方刺伤。齿距是它们之间的最佳距离。
主管们也一样。离员工太近不利于日常管理，离员工太远不利于团队建设。在处理好与下属的关系方面，见多识广。但大体上有两种价值观。首先就是要做一个好人。它们能打动员工的心，声称愿意为你工作。对于管理，他们喜欢用强硬的语气不命令员工，而用讨价还价的语气与下属分担工作。假如下级拒绝了，可以直接做这件事，也希望员工表示感谢。
另外一种是制度派。提倡采用严格的制度和评审机制，促使下属积极主动、按时、保质地完成工作任务，不讲情面，不达到利用下班时间与下属结伴而行的目的。
成功的中层管理者理解并重视与下属的关系，在工作中，他们利用制度约束员工，在工作时间通过与医生沟通个人关系，在长期的管理探索中，他们还发现与下属之间存在黄金分割的距离，这样既能保证领导的尊严，又能保证工作的顺利进行，还能增进与下属的个人感情。
身为中层管理人员，首先要了解上级和下级之间的矛盾。“有阶级就有矛盾”是历史发展的必然规律。对中层管理者来说，如何找出黄金分割的距离，保证本部门的工作正常运转是关键。
第三、分割、培训和评价
事实上，许多经理看起来都很忙，但是职员相对容易些。那是一个管理错误。她们每天要处理公司20%以上的事务，而80%的团队成果却从未被认真考虑过。
一个成功的中层管理者应该是能合理使用员工的管理者，知道如何合理地将压力和工作任务分解给下属，运用完善的制度来监督，这样才能有足够的时间去做更重要的事。
有没有合理的任务分解，有没有完善的考核机制，促进部门整体绩效的提高，是决定中层管理者是否出色的关键。
许多中级干部不知道在接到上级领导的任务后如何分解。监控执行结果。
第四、促进团队协作
中高级管理者的首要任务一直是争论不休的问题，多数观点倾向于如何提高员工的工作效率，使员工按时、保证质量，定量地完成工作任务，而少数观点则倾向于监督更严格的制度、有效的时间管理、对员工进行考核，使员工被动地完成工作。
消极的完成工作看起来是没有争议的，但是很少有人考虑过去。给部门和员工的绩效带来负面影响。公司的目标就是利润，而部门的目标当然就是要完成工作，因此采用何种方法似乎并不受重视。在经济管理领域，有一种理论认为员工是自愿的，而不是机构的。在这一点上，我们必须从根本上改变管理理念，从员工完成任务向团队、个人发展转变。这种观点看起来很虚幻，但实际上却是一种思想转变。
身为中层管理者，如果能从制度上改变思维方式，从强迫员工完成工作任务，到挖掘团队活力，到促进个人发展，都会有很大收获。
中层管理人员一旦转换了思路，就会站在部门工作的高度，处理各种工作。对此，员工将由被动转变为主动，并作出积极回应。
推动团队发展并非口号。它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾，促进部门文化和谐，提高工作效率。
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